Novalino Ariela Fitriansyah, Riha Datul Aisyah, Cindy Alfida Zahra Dawolo, Nabila Candra Aprilia, Universitas Bangka Belitung
Penulis: Novalino Ariela Fitriansyah, Dkk, Agribisnis, Universitas Bangka Belitung
Bangka – Pertumbuhan usaha kuliner di Indonesia terus menunjukkan tren yang
menggembirakan, terutama di daerah-daerah yang sedang berkembang seperti
Bangka Belitung. Di tengah persaingan yang semakin ketat, tidak sedikit usaha
kuliner yang gulung tikar karena ketidakmampuan mengelola pembiayaan secara
tepat. Namun ada yang berhasil menemukan caranya sendiri untuk tidak hanya
bertahan, tetapi juga berkembang pesat. Warjo, atau yang dikenal dengan nama
Warung Ijo, adalah salah satu contohnya.
Warjo berdiri pada tahun 2013 dengan modal awal yang berasal dari tabungan pribadi pemiliknya, Bapak Evan, seorang mantan musisi yang memutuskan beralih haluan ke dunia kuliner. Dengan modal sebesar Rp80.000.000, ia memulai usaha yang menyajikan menu khas Nusantara terutama olahan ayam dan bebek dengan cita rasa rumahan yang disukai berbagai kalangan masyarakat. Kini, lebih dari satu dekade setelah berdiri, Warjo telah memiliki delapan cabang yang tersebar di seluruh wilayah Bangka: Gedung Nasional, Air Itam, BES Cinema, Semabung, Koba, Sungailiat, Muntok, dan Toboali.
Perjalanan tersebut tidak lepas dari tantangan pembiayaan yang nyata. Modal awal yang tersedia hanya Rp80.000.000, sementara kebutuhan modal usaha sesungguhnya mencapai sekitar Rp250.000.000. Kekurangan yang cukup besar ini harus dipenuhi dengan cara yang tidak konvensional: gesek tunai kartu kredit. Dana
kartu kredit dicairkan melalui merchant tertentu sehingga pemilik memperoleh dana
tunai untuk operasional. Cara ini dipilih bukan tanpa pertimbangan pada tahap awal
usaha, akses terhadap pinjaman formal dari perbankan sangat terbatas karena usaha belum memiliki rekam jejak yang cukup dan agunan yang memadai.
Pilihan tersebut mencerminkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar pelaku UMKM di Indonesia. Lembaga keuangan formal cenderung mensyaratkan agunan, laporan keuangan, dan rekam jejak usaha yang tidak selalu bisa dipenuhi oleh usaha yang baru saja berdiri. Akibatnya, banyak pelaku UMKM terpaksa mencari alternatif pembiayaan di luar jalur perbankan konvensional, dengan segala risiko yang menyertainya. Dalam kasus Warjo, risiko tersebut dapat dikelola karena pemilik memiliki disiplin keuangan yang kuat dan tidak menggunakan kartu kredit melebihi kemampuan bayar.
Yang menarik dari model bisnis Warjo adalah sistem bagi hasil yang diterapkan antara pemilik dan pengelola outlet, yaitu 60 persen untuk pengelola dan 40 persen untuk pemilik. Sistem ini tidak hanya menjadi sumber pembiayaan internal yang berkelanjutan, tetapi juga menciptakan rasa memiliki pada setiap pengelola cabang. Mereka bekerja bukan sekadar sebagai karyawan, tetapi sebagai mitra yang memiliki kepentingan langsung terhadap keberhasilan cabangnya masing-masing.
Pengelolaan keuangan di Warjo dilakukan secara terpusat oleh tim keuangan khusus yang dipimpin oleh Ibu Desty. Seluruh kegiatan pencatatan, pengelolaan arus kas, dan penyusunan laporan keuangan dijalankan secara teratur. Omset usaha digunakan tidak hanya sebagai indikator keberhasilan bisnis, tetapi juga sebagai dasar pengambilan keputusan pembiayaan. Setiap kali pemilik mempertimbangkan untuk mengambil pinjaman baru atau memperluas cabang, kemampuan bayar selalu diukur dari kondisi omset aktual.
Risiko pembiayaan tentu tidak bisa dihindari sepenuhnya. Kenaikan suku bunga dan inflasi menjadi ancaman nyata yang berdampak pada meningkatnya biaya operasional. Namun pihak Warjo memilih untuk menghadapi risiko tersebut bukan dengan cara mengurangi cicilan, melainkan dengan terus mendorong peningkatan omset melalui promosi aktif dan penguatan merek usaha. Prinsipnya sederhana: selama target omset tercapai, kewajiban pembayaran tidak akan terganggu.
Strategi ini mencerminkan pola pikir kewirausahaan yang berorientasi pada pertumbuhan, bukan sekadar bertahan. Alih-alih berfokus pada penghematan biaya semata, Warjo justru berinvestasi pada kualitas pelayanan dan ekspansi usaha sebagai cara untuk menjaga aliran pendapatan tetap kuat. Hasilnya, selama lebih dari satu dekade beroperasi, Warjo belum pernah mengalami kendala serius dalam pembayaran kewajiban keuangannya.
Ke depan, Warjo memiliki ambisi yang jelas: mengurangi ketergantungan terhadap pinjaman eksternal dengan memperbesar porsi pembiayaan dari laba internal, sekaligus mengembangkan sistem franchise sebagai model ekspansi usaha yang lebih mandiri. Melalui franchise, Warjo berpotensi memperluas jaringan tanpa harus sepenuhnya mengandalkan modal sendiri atau pinjaman bank. Mitra franchise akan turut menanggung investasi pembukaan cabang, sementara Warjo memberikan merek, sistem, dan standar operasional yang telah terbukti.
Pengalaman Warjo memberikan beberapa pelajaran berharga bagi pelaku UMKM di sektor agribisnis. Pertama, keterbatasan akses pembiayaan formal di awal usaha bukanlah akhir dari segalanya kreativitas dalam mencari alternatif sumber modal, disertai disiplin keuangan yang ketat, dapat menjadi jalan keluar. Kedua, pertumbuhan usaha yang organik dan berkelanjutan lebih berharga daripada ekspansi cepat yang tidak terencana. Ketiga, sistem pengelolaan yang jelas dan pembagian peran yang terstruktur menjadi fondasi penting bagi usaha yang ingin berkembang melampaui skala usaha perorangan.
Di Bangka Belitung, di mana sektor agribisnis dan kuliner menjadi salah satu penggerak ekonomi lokal, kisah Warjo semestinya menjadi inspirasi. Bukan hanya tentang bagaimana sebuah warung makan tumbuh menjadi jaringan dengan delapan cabang, tetapi juga tentang bagaimana pengelolaan pembiayaan yang cerdas dan disiplin keuangan yang konsisten dapat mengubah sebuah ide sederhana menjadi usaha yang berkelanjutan.
Pada akhirnya, pembiayaan agribisnis bukan sekadar persoalan mendapatkan modal. Ini adalah tentang bagaimana modal dikelola, diputar, dan dikembangkan secara bertanggung jawab. Warjo telah membuktikan bahwa usaha kuliner berbasis produk agribisnis local sekecil apapun skalanya di awal dapat tumbuh menjadi usaha yang kuat dan berdaya saing, selama pemiliknya memiliki visi yang jelas dan kedisiplinan dalam mengelola keuangan. Dan itu, sejatinya, adalah inti dari semangat kewirausahaan agribisnis yang sesungguhnya.
About the Author
